Co to jest strategia fuzji i przejęć?
Przekształcenie małej firmy w dużą lub skalowanie firmy odbywa się na dwa sposoby. Firmy mogą zwiększać swoje dochody i zyski od wewnątrz, kultywując i zwiększając popyt na swoje produkty i usługi, lub mogą przejmować inne firmy.
Kluczowe dania na wynos
- Strategia fuzji i przejęć to taka, w której firma dąży do przejęcia innych firm w celu osiągnięcia synergii i zwiększenia skali. Strategia fuzji i przejęć jest bardziej ryzykowna niż strategia organicznego wzrostu. Niektóre połączenia nie zapewniają synergii i niszczą wartość dla akcjonariuszy.
Pierwsza strategia znana jest jako wzrost organiczny. Wymaga cierpliwości, ale przy udanej realizacji wypłaca duże dywidendy. Druga strategia, znana jako fuzja lub przejęcie (M&A), wiąże się z większym ryzykiem.
Zrozumienie strategii fuzji i przejęć
Strategia fuzji i przejęć może tworzyć synergie, gdy firmy z komplementarnymi produktami, usługami i misjami łączą się. Jednak strategia fuzji i przejęć może również powodować napięcia i niepowodzenia, gdy kultury korporacyjne zderzają się lub jednostka przejmująca nie udaje się zintegrować aktywów, systemów i marek przejętej firmy. Niektóre związki korporacyjne nie tworzą synergii, a tym samym niszczą wartość dla akcjonariuszy. Poniższe cztery studia przypadków pokazują, w jaki sposób fuzje mogą powodować problemy.
Strategia fuzji i przejęć może tworzyć synergie, ale może także powodować konflikty kulturowe.
eBay i Skype
Według Cnet w 2005 roku eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kupił Skype za 2, 6 miliarda dolarów. Cena zakupu była bardzo wysoka, biorąc pod uwagę, że Skype miał tylko 7 milionów dolarów przychodów. Meg Whitman, CEO eBay, uzasadniła przejęcie, argumentując, że Skype ulepszy witrynę aukcyjną, zapewniając użytkownikom lepszą platformę komunikacji. Ostatecznie użytkownicy serwisu eBay odrzucili technologię Skype, uznając ją za niepotrzebną do przeprowadzania aukcji, a uzasadnienie zakupu zostało rozproszone. Dwa lata po przejęciu eBay poinformował akcjonariuszy, że obniży wartość Skype o 900 milionów USD. W 2011 roku eBay miał szczęście znaleźć wyższą ofertę dla Skype. Sprzedał Skype firmie Microsoft i osiągnął zysk w wysokości 1, 4 miliarda dolarów, poinformował Wired.com. Podczas gdy połączenie eBay i Skype nie powiodło się, ponieważ eBay przeliczył popyt swoich klientów na produkt Skype, inne transakcje fuzji i przejęć zawiodły z zupełnie innych powodów.
Daimler-Benz i Chrysler
W 1998 r. Niemiecka firma motoryzacyjna Daimler AG (OTC: DDAIY), wówczas znana jako Daimler-Benz, oraz amerykańska firma motoryzacyjna Chrysler połączyły się, tworząc transatlantycką firmę motoryzacyjną. Wielu obserwatorów pochwaliło połączenie, ponieważ połączyło dwie firmy, które koncentrowały się na różnych obszarach rynku motoryzacyjnego i działały w różnych regionach geograficznych. Jednak synergia finansowa i produktowa tego połączenia wkrótce zbladła w porównaniu z konfliktami kulturowymi, które powstało w wyniku połączenia. Chrysler miał luźną, przedsiębiorczą kulturę, podczas gdy Daimler-Benz miał bardzo ustrukturyzowane i hierarchiczne podejście do biznesu. Analitycy zauważyli starcia między niemieckimi i amerykańskimi menedżerami w firmach. Ostatecznie połączenie zostało rozwiązane, gdy Daimler sprzedał swój pozostały 19, 9% akcji Chryslera w 2009 roku.
Bank of America i Merrill Lynch
Podczas gdy Bank of America Corporation (NYSE: BAC) i Merrill Lynch pozostają zjednoczone, fuzja w 2008 r. Początkowo stanęła przed poważnymi wyzwaniami. Obie firmy zajęły niezwykle dużo czasu na zintegrowanie swoich aktywów i dokonanie kluczowych zapowiedzi kierowniczych. Kilka miesięcy po ogłoszonej fuzji obie firmy nadal nie zdecydowały, które kierownictwo będzie zarządzać kluczowymi grupami w firmach, takimi jak bankowość inwestycyjna, i który z dwóch modeli zarządzania tymi firmami będzie dominujący. Niepewność spowodowana niezdecydowaniem spowodowała, że wielu bankierów Merrill Lynch opuściło firmę w miesiącach po fuzji. Ostatecznie te odejścia zniszczyły uzasadnienie połączenia. Połączenie to pokazuje, w jaki sposób brak komunikacji kluczowych decyzji z interesariuszami w firmie może doprowadzić do niepowodzenia strategii fuzji i przejęć.
3, 9 bln USD
Wartość globalnych transakcji fuzji i przejęć w 2018 r., Zgodnie z najnowszymi danymi Statista.com.
Volvo i Renault
Próba połączenia Volvo (OTC: VOLVY) i Renault SA (OTC: RNLSY) w 1993 r. Napotkała problemy, ponieważ obie strony na początku nie zajęły się strukturą własności. W przeciwieństwie do fuzji Daimlera i Chryslera w tej umowie motoryzacyjnej brakowało starć kierowniczych i kulturowych. Zamiast tego obie firmy rozpoczęły współpracę jako partnerzy joint venture, co pozwoliło im się zaaklimatyzować. Oczekuje się, że połączenie pozwoli zaoszczędzić firmom 5 miliardów dolarów. Obie spółki nie uwzględniły jednak problemów związanych z połączeniem podmiotu będącego inwestorem ze spółką państwową. W wyniku połączenia udziałowcy Volvo mieliby 35% udziałów w połączonej spółce, podczas gdy rząd francuski kontrolował pozostałą część udziałów. Wielu analityków uważało, że akcjonariusze Volvo i Szwedów uważają za niedopuszczalne sprzedawanie jednej z cennych firm rządowi francuskiemu.
