Firmy mogą korzystać ze strategicznego planowania zasobów ludzkich (HRP) w celu prognozowania obecnych i przyszłych potrzeb kadrowych przy użyciu różnych technik, ale ostatecznym celem jest zawsze ograniczenie narażenia na nadwyżki lub niedobory siły roboczej. Menedżerowie muszą przewidywać przemieszczanie się ludzi do organizacji, w ramach organizacji i poza nią. Muszą być w stanie oszacować poziom przyszłego popytu na towary i usługi firmy. Wreszcie muszą wdrożyć procesy i działania promujące kompetencje pracowników w ramach przewidzianych w szacunkach podaży i popytu.
Podaż pracy lub ilość pracy wymagana przez firmę do osiągnięcia celów biznesowych może pochodzić z organizacji lub ze źródeł zewnętrznych. Korzystając ze strategicznego planowania zasobów ludzkich, firma ocenia poziom umiejętności i ogólną wydajność w firmie. Pozyskiwanie nowych pracowników jest zwykle znacznie droższe niż podnoszenie umiejętności pracowników, co oznacza, że firmy mają silną motywację do wewnętrznego zwiększenia wydajności jako pierwszej opcji.
Sztuka prognozowania
Prognozowanie popytu jest trudniejsze niż prognozowanie podaży. Nic dziwnego, że istnieją konkurencyjne filozofie, jak najlepiej do tego podejść. Firmy muszą ocenić poziom popytu konsumentów w przyszłości i zacząć budować infrastrukturę, aby sprostać tym wymaganiom. Muszą zrozumieć swoje obroty i rynek pracy.
Mniejsze firmy skłaniają się ku metodom mniej technicznym i jakościowym. Większe firmy, w których ocena poszczególnych pracowników za pomocą „przeczucia” jest zbyt trudna, musi polegać na pewnej ilości danych statystycznych i analiz trendów. Planowanie siły roboczej zawsze wymaga pewnego odgadnięcia. Ale niezależnie od wielkości firmy lepiej rozpoznające, zdobywające i kultywujące talenty mają dużą przewagę konkurencyjną.
